Тезисы из статьи How To Build Your Company Vision – Harvard Business Review 1996 года. Оригинал статьи платный, но доступны альтернативные варианты в публичном доступе. Меня очень зацепил материал, который у других растянут на целую книгу.

Walt Disnay, Merk, Sony, 3M десятилетия поддерживают свой успех и зафиксировали ключевые цели и ценности. Бизнес стратегии и практики ведения бизнеса обновляются, а цели и ценности остаются неизменными в постоянно меняющемся окружающем мире. Симбиоз гибкого и статичного подхода помогает компаниям адаптироваться и постоянно обновлять самих себя. Такие компании понимают, что следует менять, а что нет. Постоянное изменение требует наличия четкого видения в будущее.

Выделяют два направления:

  • Основная идеология (Core Ideology)
  • Предполагаемое будущее (Envisioned Future).

Основная идеология

Основная идеология представляет из себя клей для компании в моменты увеличения, децентрализации и диверсификации. Другими словами удерживает компанию единой сквозь время.

Идеология компании похожа на религию или мафию. Человек в любой части света принадлежит своей "секте".

Представление будущего опирается на

  • Главные ценности (Core Values)
  • Основные цели (Core Purpose)

Идеология отвечает на вопрос: зачем мы собрались вместе и что нас двигает вперед? Определяет ради чего мы собрались вместе.

Главные ценности

Представляют из себя устойчивые к изменению принципы, которые важны только для сотрудников внутри организации. Ценности определяют для чего люди собрались вместе и что будут делать. Нельзя подобрать набор универсальных ценностей для всех компаний. Они должны резонировать, как с компанией, так и сотрудником.

Только 3-5 ценностей будут истинными и останутся неизменными. Вопросы для определения ценности:

  • Ради чего приходите на работу каждый день?
  • Если завтра у меня будет много денег – как изменятся ценности?
  • Собираетесь лететь на Марс. Какие ценности хотели видеть в команде?
  • Какие ценности хотите передать своему ребенку?
  • Открыв новую компанию, какие ценности хотели бы видеть?
  • Зачем компания существует и продолжает работать?

Основные цели

Основные цели – вторая половина идеологии. То ради чего компания существуют. Цели компании резонируют с сотрудниками. Описание продукта и как он изменит мир - это не главная цель для компании. Продукт изменится или будет новый, а цель останется неизменной.

Цели – это душа организации, которая лежит глубже зарабатывания денег. Хотя, деньги важны, но если углубиться, мы увидим зачем люди объединились. Только сообща достигаются большие победы, которые не доступны самостоятельно. Цель как горизонт – его видного каждому, но достичь не возможно. Это путеводная звезда для сотрудников внутри в компании.

  • Цель компании 3М не создание новых липких материалов
  • McKinsey не делает целью написание бизнес отчетов

Действенный метод найти и проверить причину – задать 5 раз вопрос почему это важно? Уже после 2-3 ответов произойдет погружение и ответы будут содержать истинную причину.

Почему важно предоставлять лучший бизнес отчет? Он поможет клиенту детальней понимать состояние рынка. Сам отчет не цель. Копаем глубже и отвечаем на вопрос что важного в этом отчете для компании? Помощь другой компании быть впереди конкурентов и предоставлять лучший сервис – вот истинная цель. Отчет – инструмент.

В поисках основной идеологии

Идеологию не придумывают, ее ищут внутри организации. Это подлинная вещь и ее нельзя подделать. Дух идеологии пронизывает компанию от низа до самого верха. Ошибочно придумывать качества, которых нет – это видно окружающим.

Идеология скрепляет людей внутри организации, а не за пределами. Может быть маяком для людей вне компании, которые будут приходить и разделять идентичные взгляды. Не нужно тратить силы, что бы изменить ценности людей. Ищем людей, которые их разделяют. Это основная задача для бизнеса. Не меняем людей (!), а ищем тех, с кем комфортно.

Предполагаемое будущее

Это второй компонент, который делится на

  • Цели на 10-30 лет вперед
  • Яркие описания будущего

С одной стороны при описании будущего концентрируемся на видимом, ярком и реальном. А с другой стороны на мечтах, надеждах и воображении.

BHAG

BHAG (Big, Hairly, Audacious, Goals) цели работают, как точки фокуса, для направления в единый поток. Такие цели берут за руку и вытаскивают на поверхность для достижения идеи. Они, как оптические линзы, которые направляет свет в одну точку.

Цели на 10-30 лет вынуждают думать за пределами текущих возможностей. BHAG цель выполнима на лишь 50-70%, при этом сотрудники верят в достижимость на 100%. Достижение таких целей подразумевают экстраординарную работу и немного везения.

Яркое описание

Увлекает и стимулирует людей. Описывает каким будет будущее при достижении. Думайте яркими образами в головах людей.

  • Целью Генри Форда было создать народной автомобиль, на который мог заработать простой сотрудник.
  • В 1930 года Merck поставила цель измениться из фармацевтической компании в крупнейшего изготовителя во всем мире.

Желание, эмоции и убежденность – необходимые части при описания будущего. Наверное, каждый второй менеджер чувствуют себя некомфортно при выражении эмоций. Говорите больше о своих мечтах. Это мотивирует других!

Ключевая цель и BHAG похожи, но имеют различие. Ключевая цель – это о звезда на горизонте, за которой можно гнаться бесконечно. BHAG – это покорение Эвереста. Достиг и поставил новую цель.

Определение идеологии это процесс поиска, а предполагаемое будущее это процесс воображения. Иногда проще начать с яркого описания будущего и затем вернуться к BHAG. Такой подход вынуждает задавать вопросы в перспективе 20 лет:

  • Как эта компания выглядит?
  • Как она ощущается для сотрудников ?
  • Чего компания должна достичь?

Нет смысла анализировать на сколько представляемое будущее правильное или нет. Адекватные люди не оценивают на сколько правильно Бетховен создал 9 симфонию? На сколько Шекспир правильно написал Гамлета?

Представляемое будущее остается проводником, даже когда основатель уходит. Посмотрите на Apple, City Bank и Hewlett-Packard. На президента Кеннеди, который создал миссию достижения Луны, но умер за годы до ее достижения.

Для создания представляемого будущего приходится опираться на необоснованную уверенность и обязательства. Держите в уме, что BHAG это не просто цель. Это Большая, Волосатая и Дерзкая цель. Не было никакой нужды ставить цель стать могущественной международной экономической компанией с лучшим сервисом для мелкого регионального банка. Но City Bank сделал это в 1915 году.

И наконец, стоит опасаться синдрома достижения цели:

  • NASA пострадала от него после достижения Луны. А что делать дальше?
  • Ford сделал автомобиль общедоступным. А что дальше? Отсутствие следующей цели позволило General Motor обойти его в 1930.

Часто в интервью проскакивают слова, что компания потеряла драйв и уже нет такого задора работать. Организация забралась на Эверест и не знает что выбрать дальше.