Девять смертных грехов стартапа

Стартап это не успешная компания в миниатюре. Подходы, которые работают в крупной компании – не работают в стартапе.

1. Уверенность: "Я знаю, что хочет потребитель"

Вначале стартап не имеет потребителей и основатель строит догадки: проблемы потребителя и бизнес модель компании. Первое время стартап – это инициатива, основанная на вере, которая опирается на догадки. Что бы добиться успеха, основатель должен как можно быстрее перевести гипотезы и догадки в соответствии к фактам. Для этого он выходит из офиса и спрашивает верны ли его гипотезы. И не мешкая изменить те, которые окажутся ошибочными.

2. Утверждение "Я знаю какие характеристики нужны продукту"

Основатель считает, что ему известно, какие характеристики товара необходимы. В результате он задумывает, разрабатывает и выпускает полноценный продукт не покидая офиса. Такое может сработать только для компании у которой есть потребители.

Без прямого постоянного контакта с потребителем нельзя сказать, понравятся ли ему новые характеристики продукта. Исправление ошибок после того как потребитель получил готовую версию – дорогая и трудоемкая процедура. Время уходит и к моменту запуска – продукт устарел. Сотни человека-часов потрачены впустую.

3. Зацикленность на дате запуска

При традиционной модели представления продукта рынку отделы разработки, продаж и маркетинга сосредоточены на дате запуска продукта: она важна и не подлежит изменению. Такая стратегия игнорирует процесс выявления потребителя, а это фундаментальная ошибка.

Часто после запуска продукта стартап обнаруживает, что клиентов слишком мало. Что круг первых потребителей не расширяется, а продукт не решает выявленную проблему. При этом затраты на распространение продукта слишком велики.

4. Во главу угла ставится исполнение, а не гипотезы, тестирование и итерации

Культура стартапа делает упор на подход "сделай это побыстрей". Стартап действует в режиме поиска, тестируя и подтверждая каждую из выдвинутых гипотез. Он извлекает уроки из результатов каждого теста, совершенствуя гипотезу и проверяя ее. Главная цель – найти воспроизводимую, масштабируемую и прибыльную бизнес модель.

На практике стартап начинает с выдвижения догадок, 90% которых ошибочные. Бросить все силы на создание продукта на основе непроверенных гипотез – приведет к уходу с рынка и трате инвестиций в пустую.

Успех приходит при использовании стратегии "два шага вперед, один назад". Учиться на своих ошибках отличает успешный стартап от тех, кто исчезнет с рынка.

5. Традиционный бизнес-план, не предусматривающий метода проб и ошибок

Преимущество традиционной бизнес модели – она дает основателю четкий план действия, где указаны ключевые этапы выполнения работ. Финансовый прогресс оценивается с помощью отчета о прибылях и убытках, балансового отчета и потока денежных средств.

Ни один из этих способов не подходит для стартапа. Эти показатели не позволяют оценить прогресс в достижение цели: найти воспроизводимую масштабируемую бизнес-модель.

6. Учреждение должностей с традиционными названиями без учета задач

Поскольку потребители и требования к продукту меняются каждый день, тем, кто руководит стартапом требуется инные навыки, чем топ-менеджерам успешной компании.

Основатели стартапа не боятся хауса и перемен, готовы учиться на своих ошибках и не чувствуют дискомфорта от нестабильной ситуации.  Нужны гибкие люди, чтобы справляться с ежедневными изменениями и работать без инструкций. Они способны выполнять разные обязанности и радоваться неудаче, если она позволяет учиться на собственных ошибках.

7. Отделы продаж и маркетинга действуют по намеченному плану

Выполнять план без включения головы – приступление. В традиционной модели важен бизнес-план: согласованные даты запуска, темпы расходования денег, план привлечения клиентов и другие ключевые этапы работы.

Такие руководители бросают все силы, чтобы выполнить бизнес план и достигнуть показателей. Этот подход работает для успешной компании, у которой клиенты понятны и изучены. Для стартапа первоочередная задача – изучить потребителей и их проблемы.

8. Преждевременное расширение компании

Бизнес-план и модель представления продукта рынку исходят из того, что каждый шаг двигает компанию вперед. Такая модель не оставляет места для ошибок и итеративного подхода.

Форсировать найм персонала и увеличивать расходы следует лишь после того, как продажи и маркетинг превратятся в предсказуемые, масштабируемые, повторяемые процессы. Расширять штат компании по графику – преступление.

9. Управление кризисом затягивает в смертельную спираль

Ни один бизнес план не выдерживает первого контакта с потребителем. После того, как продажи не выходят на прогнозируемый уровень – ищут виновного. Его заменяют и компания обнаруживает, что позиционирование и маркетинговая стратегия неправильная. А у продукта нет важных характеристик для конечного пользователя.

Иногда достаточно одной-двух итераций, чтобы выработать правильную стратегию продаж и позиционирование, которые привлекут новых клиентов. Неудачи – неотъемлемая часть поиска бизнес-модели.